中国石油集团2021年工作会议明确提出，企业领导者要对企业情况了然于胸，要对企业的生产经营情况，特别是对企业的资产负债表、利润表、现金流量表“三张表”要非常熟悉。领导干部是企业推进高质量发展的“领头雁”，必须能够看懂并熟练运用“三张表”，努力成为新时代治企兴企的行家里手。
为帮助广大干部员工深入理解掌握“三张表”，中国石油报特邀请集团公司财务部相关负责人对“三张表”的重要性、具体内容等进行全面解读。【详细】
01记者：什么是财务“三张表”？掌握“三张表”对于企业经营管理有何重要意义？ 财务部：从严格意义上来说，财务管理的核心是企业成长管理，关注的不仅是企业的现在和过去，更关注企业的未来和成长性。【详细】
财务“三张表”是企业经营状况、经营成果和盈利能力的缩影，包括资产负债表、利润表和现金流量表，通常简称为“三张表”。财务是经营者的眼睛，企业经营成果最终要通过“三张表”体现。在企业中，财务管理是关键的一环，但是绝大部分企业管理者对财务管理的认识，仅停留在成本控制层面上，没有清楚地认识到，从严格意义上来说，财务管理的核心是企业成长管理。特别是在去年低油价和新冠肺炎疫情叠加影响下，外部环境的不确定性对企业经营决策科学性提出更高要求，需要通过财务报表等工具全面掌握企业经营情况，及时根据市场变化作出调整，市场环境等外因才不会对企业生存发展构成威胁。
02记者：如何形象地理解“三张表”，通过“三张表”能反映出哪些企业经营情况？ 财务部：资产负债表反映的是企业规模情况，形象来说就是企业的“体格”和“家底”。利润表体现的是盈利能力强弱，形象来说就是在企业同场竞技时的“奔跑速度”。现金流是企业的“血液”，现金流量表就是企业的“血液系统”。
资产负债表主要由资产、负债和所有者权益三部分组成，三者的关系用公式表示为“资产”等于“负债”加“所有者权益”。从资产规模看，企业的“体格”大，通常意味着实力雄厚、影响力大、抗击打能力强、潜力大、回旋余地大。但“体格”大，并不意味着在市场竞争中的奔跑能力强，还要看体格是否强健，如果体格“虚胖”，不仅影响奔跑速度，还会增加各种消耗。对于成熟企业来说，做强做优比做大更重要，需要不断提高资产质量、增加优质资产、核心资产，努力盘活存量、严控增量，提升资产创效能力。从资产的构成看，形成资产的资金来源于两个部分，一部分来自先天的投入（即股东注资）和后天的积累（即盈利积累），也就是“所有者权益”；另一部分来自向债权人借款（包括向金融机构贷款和应付未付款项的占用），也就是“负债”。企业增加负债和提高所有者权益，都可以实现资产规模扩张，但应该严格控制债务比例，主要依靠后天积累来实现企业的良性发展。
利润表反映企业在一定会计期间的经营成果，可以简单用公式表示为利润等于收入减支出。当企业想增加利润时就存在两种选择，一种是扩大营业收入，也就是增收增效，另一种是压减成本费用，也就是降本增效。通过对利润表分析，可以使企业更加重视收入与支出的配比、重视成本控制和产销衔接。对于集团公司来说，内部企业间收支是会被相互抵消的，只有真正卖给市场的收入才是利润的来源，因此利润表体现的是终端销售市场创效能力，这也是集团公司反复强调市场意识、竞争意识的原因所在。
现金流是企业的“血液”，现金流量表就是企业的“血液系统”。一家没有利润的企业可能活下去，而没有现金流的企业必死无疑。很多资产优良、体格强健、成长性良好的企业因为现金流断裂而破产，因此“现金为王”并非一句空话，而是被优秀管理者奉为真理的信条。举例来说，一家企业从账面来看是有收入的，但是体现为应收账款，没有现金收入进账，而对外需要支付各项费用导致现金持续流出，这就需要引起管理者的注意。如同一个病人，身体受伤持续流血，自身又没有造血能力，最终的结果必然是流血过多而死。要避免这种情况同样可以采取两种方式，一种是通过贷款等融资方式“输血”，一种是提高自身机体素质来“造血”，前者治标而后者才能治本，这需要企业管理者始终保持风险意识，关注企业肌体健康。
03记者：如何理解财务“三张表”之间的关系？ 财务部：要把“三张表”作为一个有机的整体来加以分析研究，不能彼此割裂，否则就是“头痛医头、脚痛医脚”。
财务“三张表”是密切相关、相互联动的整体。比如：企业资产的增加，会导致折旧折耗的上升，从而影响利润实现。负债的增加，会导致利息支出上升，一方面造成成本费用增加、影响利润实现，另一方面会造成潜在现金流支出增大。企业净利润的良性增长，能够增加所有者权益，促进改善资产质量，同时还会增加现金流入，改善现金流状况。
04记者：谁需要掌握“三张表”，应该掌握到什么程度、达到什么效果？ 财务部：财务“三张表”是世界通行的企业评价工具，上至各企业“一把手”，下至加油站等销售终端的经理，每一个市场经营主体负责人都需要掌握“三张表”，要做到心中有数。
特别是企业主要领导必须能看懂“三张表”，同时能熟练运用“三张表”解决企业发展和经营管理问题。各级领导班子和领导干部既要做智者，在“冷”环境中把握机遇，通过财务数据客观认识自身优势和不足，加快困难矛盾的转化，找到效益发展新途径；又要做勇者，担负起企业发展的责任，增强市场竞争意识，采取果断措施，创造经得起实践和历史检验的业绩。
财务是全球通用商业语言，财务“三张表”也是世界通行的企业评价工具，是企业管理人员认识企业、评价企业、科学决策的重要手段。很多知名企业的管理者都对财务“三张表”有着较为深刻的理解和认识。企业管理人员对财务“三张表”的掌握，不需要达到像财务人员那样专业的水平，但起码应该对资产、负债、所有者权益、收入、成本、利润、现金流等之间的关系有基本了解和认识。特别是，应具备基本的财务思维。比如：要牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的思维，投资会形成企业的资产，而资产在全生命周期需要提取折旧折耗，从而增加成本费用。要牢固树立“资产减值”的思维，企业的资产在每个会计期末按可回收金额调整，以反映资产到底还能值多少钱，如果资产的账面价值低于可变现价值，就会形成资产减值，进而减少当期利润。要牢固树立“库存经营”的思维，库存是企业资产的一部分，会随着市场价格波动，形成库存跌价损失或库存增利，因此需要根据市场变化合理控制库存水平，通过加快库存周转来提升效益，尽可能做到稳赚不赔或少赔，尽量避免大赚大赔。要牢固树立“收入与成本”配比的思维，成本的增长应最大限度小于收入的增幅。
05记者：结合当前集团公司开展提质增效专项行动，“三张表”对于经营管理者能有哪些帮助？ 财务部：要把提质增效作为长期性战略举措，牢固树立市场理念、效益理念，对各项经营指标要了然于胸。
集团公司2021年工作会议明确提出要大力加强以财务管理为中心的企业管理。这不仅将财务管理工作放到更高的位置，也对企业管理者的管理能力提出了更高要求。今年集团公司提出要打造提质增效“升级版”，持续提升资产运营水平和创效能力，健全“事前算盈”机制等工作，必须充分发挥财务的专业作用，更好地为企业管理赋能。
奋进高质量发展，客观要求把提质增效作为长期性战略举措，企事业单位一把手必须树立市场理念、效益理念，特别是产品销量、库存、价格、成本等动态数据的变化要及时跟进，才能真正做到“眼睛盯住市场、功夫下在现场”。要把“四精”要求落实落细，量效兼顾、效益优先，生产的产品要有效益，销售的产品要有效益，要努力把无效低效的“量”压下去，把有效高效的“量”提上来；既要实现净利润等效益规模“量”的增长，又要实现净资产收益率、全员劳动生产率等“率”的增长。针对“三张表”暴露出的短板和问题，深入推进供给侧结构性改革，“加、减、乘、除”一起做，去库存、去杠杆、降成本、补短板，有效提升企业创效能力。
现金是企业生存和发展的“血液”，光有“利润这一纸面富贵”而没有正现金流，企业将难以有质量、可持续发展。集团公司党组多次召开会议强调，公司生产经营管理的核心是财务管理，财务管理的重心是现金管理。大力实施资金紧平衡管理，深化资金集中管理，构建多元化、低成本融资渠道，持续推进“两金”压控，明确提出了“量入为出、以收定支”的资金紧平衡管理运行机制。
为帮助广大干部员工深入理解掌握“三张表”，中国石油报特邀请集团公司资金部相关负责人对现金流管理的重要性等进行全面解读。【详细】
01记者：“三张表”对企业经营者有多重要？现金流在“三张表”中处于什么样的位置？ 资金部：企业管理的核心是财务管理，而财务管理的重心是现金管理，这也就是通常所讲的“现金为王”。【详细】
企业管理的核心是财务管理，主要侧重于资产负债表和利润表，而财务管理的重心是现金管理，也就有了现金流量表。生产型企业并不是拿出产品就可以，也不是资产规模越大越好，如果没有效益、没有现金，企业发展就会受到制约。很多公司一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论实现的利润是否有现金流对应。这就好像开着一辆车，只晓得盯着仪表板上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。一旦企业经营现金流枯竭，债务高企且无法融入资金，就发不出工资，无法支付原材料、运营设备等必要生产经营、投资支出，最终导致“失血性休克”进而破产。
“现金为王”，现金流的通畅对企业至关重要。巴菲特在现金流上的最著名的观点是：“现金是氧气，99%的时间你不会注意它，直到它没有了。”现金是企业的“血液”，没有血液的供给和流通，人体无法存活；同理，没有现金流链条的通畅，企业也将濒临死亡。虽然现金流量表在“三张表”里排在后面，但它最能真实反映出企业实际运行情况，容不得一丝作假，也最能真实反映出企业是否高质量、可持续发展。
01记者：很多企业考核利润，利润是否比现金流重要？为什么“现金为王”？ 资金部：有现金流对应的利润才是有质量的利润，有利润对应的营业收入才是有质量的收入，装在兜里的钱才是王道。反之，拿不回现金的账面收入、账面利润，只是张“白条”，还可能成为压死骆驼的稻草。【详细】
对于上市公司来说，定期公布业报披露经营数据，就是为了让投资者及时掌握企业经营情况。投资者是为了自己所购股票的资金负责，企业管理者则是为了企业可持续发展负责。投资者可以提前撤资抛售股票，选择其他公司继续投资。但是企业如果不复存在了，那么所有企业员工都将失去工作，因此大家都应该关注“三张表”，关注企业经营情况，利润只是众多指标中的一个。
报表里的数据是真实的，但是优秀的管理者要能看出其中的问题和“水分”。比如，一家企业一段时期内财务报表的主营业务收入增长很快，但是没有收到现金，对应的是应收账款的增加，那么这个营业收入的数据就有“水分”，不能真正反映企业竞争能力。有时企业为了完成当期利润指标考核任务，会将一些潜亏放在应收账款和存货里，未来可能会面临巨额减值。这也是为什么集团公司在推进提质增效工作中，反复强调“两金”压降（应收账款和存货），目的就是为了挤掉水分、剔除潜亏。
自由现金流一旦不够，企业要想循环经营就得借债，推高了资产负债率（负债除以资产总额），所以资产负债率也是考核企业经营情况的重要指标。如果企业资产负债率持续走高，自由现金流持续为负，证明这家企业发展质量出现了问题，投资没有产生应有的现金回报。如果企业经营活动一年产生的净现金，连利息都不够，资金缺口全部要借债，加上企业还得分红、上交国有资本金收益，还得偿还债务利息等，那么这个企业就不可能实现高质量、可持续发展。
01记者：做好现金管理需要从哪些方面入手？如何管好企业现金流收和支？ 资金部：集团公司资金管理通过线上运行司库信息系统来实现，形成资金投入、产出闭环管理。【详细】
从现金流量表能看出来，每投资一分钱，应该有现金回流回报，股权投资每投入一分钱，应该有分红回报，这是个闭环管理。比如疫情期间，几乎所有国内企业都面临现金流断裂的风险，在这种危急时刻企业就要动用存量资金和贷款去解决现金流不足的问题，同时严格节约成本，更谨慎地花每一分钱，为未来创造更多的现金回流。
自2014年成立资金部以来，集团公司自由现金流连续7年为正。集团公司精细化资金管理，实行总分联动管理，原来长达一个月的资金归集，如今一秒就完成了，成为名副其实的“资金管理高铁”，安全且高效。在顶层设计上，所有的钱实行待付池周计划管理，每张申请单，都要业务流领导、财务流领导审完再推到待付池里等待支付，资金管理也更加规范化。如果短期资金紧张，我们就会找国内、国际市场上同期最低成本进行各类融资，在缓解资金压力的同时，有效降低财务费用支出。
01记者：运用现金流量表，要注意哪些问题或者误区？谨防哪些风险？ 资金部：现金流量表中经营活动产生的现金流量净额必须大于零。有些公司缺乏市场化竞争，不能靠经营产生正向现金流，要谨防现金流量断裂。
经营活动现金净流入减掉当年的付现资本性支出（就是企业要拿多少钱去投资）等于自由现金流。实体企业要做到现金及现金等价物为正，年末好于年初，企业的存量资金要实现增长，才能实现良性发展。资产负债表里的资产所产生的现金流，都在现金流量表里的经营活动的现金流入里，企业发展必须得有经营活动现金流，且经营活动现金净流量必须为正。如果资产所产生的经营现金净流入连企业工资、税费、材料等固定性与变动性支出都不能弥补，也就是经营活动现金净流量为负，那就证明企业资产没有创效能力，经营发展质量很差，投资回报甚至覆盖不了有息负债资金成本，则企业可持续发展的面子（利润）越来越差、底子（资产）越来越薄、里子（现金）越来越空。
企业要市场化，推动资产加强对外创收，创造更多的利润和现金。有些企业手里有资产甚至是优质资产，但市场营销意识差，市场占有率和市场份额不断下降，导致创造经营净现金流的能力下降，从而影响了企业可持续、高质量发展。在生产经营过程中，企业可以借助对外举债，加大财务杠杆、提升资产负债率去扩大再生产，但资金一定要向好的项目、投资回报高的项目倾斜，投资项目形成的资产能够创造更多、更好的现金回报偿还到期债务，从而降低资产负债率，实现做优做强闭环发展。
