在众多职业群里，财会工作有一定技术性，算是“专”的，那为什么还有做广还是做专的问题呢？这是因为企业财务职能有很多模块，而且公司越大，组织结构和岗位分工越细，模块就越多，比如会计、资金、预算、稽核、税务等等，即便是会计也可能有不同岗位：总账、成本、往来等等。所谓做广，是指负责全盘账务的会计或主持全盘财务工作的财务经理人，所谓做专是针对术业有专攻的大型企业，在“大财务”部门的组织结构里致力于某一个模块。
在企业所有职能中，财务是个挺枯燥的部门，具有例行重复的特点，没有创新性，所以很容易“烦”，在你的职业生涯中，相信你一定有这样的经历和感受：我已经做会计/税务/预算的岗位N年了，已经熟得不能再熟、懂得不能再懂了，我能不能换岗做做其他岗位？可是，抛开一时的烦躁情绪，你有没有仔细想过自己作为会计人的职业目标是专才还是通才？难道以后都因为“做烦了”就换领域？
《十年涨薪30倍》是一部专门针对财会人职业发展的故事书，它的主人公米粒，在分工细致的外企也曾经有过这种“干一行恨一行”的感受，特别是当缺乏相关经验和知识无法成功应聘到自己心仪的岗位时，她也一样沮丧郁闷不得不继续留在原岗位。但随着时间的流逝，她慢慢悟出了一些道理：
回忆起谋求转向业务型财务职位的数次经历，我感觉或许正因那句话：“越不如意越奋斗”。可是奋斗到某一天，忽然发现那个目标自己已经不那么想要了。特别是当看到在E&P公司，那个从财务分析岗转到应付会计岗的女孩，我更加认为没有哪个领域的工作一定比其它领域的工作“高级”，很多众人认为高端的工作，其实只是众人对其雾里看花而已。
就财会人做广还是做专的问题，《十年涨薪30倍》一书中专门有一章内容，因为大部分做财会工作的人都以成为财务总监为职业终极目标，但其实这是通才道路，而专才路线往往被忽略。特别是在世界500强企业，财务部门的职能往往已大大超越了传统财务“记账、管钱、报税”的范围，而达到了决策支持（前台）、控制与合规（中台）、效率（后台）三者的平衡。
这三个功能分别又细分很多职能领域，每个领域都可以升职为经理和总监，并且在人才市场上获得不菲的薪酬，前提是你是否在那个领域真正专业地做事，多年沉淀下来专家级的见解和方法，能为企业创造价值。在本书的第21章“专才vs通才：哪种财务岗位才是香饽饽？”里，作者详细剖析了财会领域“通才”与“专才”的职责和种类——
在企业从事财会工作，最常见、也是最为人所知的职业发展路径是：
会计→财务主管→财务经理→财务总监→CFO
然而，这其实只是一种通才型的职业道路，它的要点是要管很多种财务工作，比如：
• 会计：用制单记账的形式记录企业全部运营活动；
• 财务主管：辅导所有会计的日常工作，并带领团队
• 财务经理：不仅要管会计记账，还要在企业经营管理决策中提供财务分析与支持
• 财务总监：要参与经营管理决策，制定并推进公司的财务战略规划；
• CFO：要协助企业总裁或CEO制定企业战略规划，成为CEO的伙伴，共同分担责任，对股东和董事会负责。
这种通才型职业发展道路所需的技能也是宽泛的：
• 作为会计，你要会做所有业务的制单记账，以及向税务局申报纳税；
• 作为财务主管，你不仅要对全盘账务负责，还要管所有对外与对内的财务报表、应对税务局稽查，以及往来资金结算；
• 作为财务经理，你不仅要负责财务会计与外部报告，还要负责财务计划分析、预算、内部报告等管理会计工作，另外也要管日常的税务、资金管理、内部控制；
• 作为财务总监，你除了负责财务经理的那些运营财务职能，还要负责公司资本运作，比如融资、理财、投并购、企业上市等；
• 作为CFO，你不仅要帮助CEO制定企业战略规划和业务布局，还要有前瞻性的商业协作精神去帮助CEO达到战略目标，更重要的是应对外部投资者。
由此而来的问题是：一个人果真能如此全能吗？我相信一定有这样的人才，但我更相信这样的人才是财务领域的通才，而非专才。不是说通才在各分领域就不专业，而是在这些分支领域的专业精进程度没有那么高。即使那些跨国集团的CFO，也肯定不是财务每个领域都干过、什么都擅长，可以说无论企业大小，在财务做到高级别管理职位，一定都是通才。
然而，无论哪个企业财务总监或CFO只有一个，不是每个人都有机遇和能力做到那个职位，尤其是财务总监及CFO，他们更需要软技能。这种软技能除了领导力，还包括沟通、谈判、影响与说服、推进管理举措甚至是管理变革的能力，这些软技能一定程度上受制于性格和情商，不是每一项都能在职业发展过程中培养起来。何况还要看个人机遇和企业文化。
那么财会人在企业发展就一定要面临瓶颈了吗？当然不是，你可以努力让自己成为专才，准确地说应该称专家。当然，这必须依托大型企业，小公司不需要专家，当然它做大了以后想做强的话也需要专家。
凡是大公司，特别是集团型公司，和那些跨区域、跨国经营的大公司，财务都是个大部门，都会有不同的小科组：会计核算、预算、财务分析、税务、资金……充分体现了“术业有专攻”。而且，如果绩效激励体系良好，会提供平台让财务人员在任何一个方向都能做到经理甚至总监的级别。
以E&P这种跨国集团公司为例，“大财务部”已远超出“会计”的范畴，分了很多专业线。当然很多国内大公司的财务部还达不到这种水平，或多或少有职能上的缺失。如果我们在某些专业领域工作已有时日和成绩，那么不一定非要沿通才路线发展为财务总监，在自己擅长的领域坚持下去，是可能成为价值相当的专才的。
传统的企业财务部门主要行使两大职责：第一是记录，就是做账并对外出报表，第二是控制，就是替公司管钱和财产。而发展到今天，财务职能被赋予更多决策支持的角色，这体现了当代企业财务的三个功能：决策支持、控制与合规、效率。一个卓越的企业财务部门在职能岗位配置上应该能达到这三者的平衡。
1、决策支持（前台财务）：包括经营战略和规划、企业全面预算和年度计划、管理报告、经营分析、企业业绩评价与改进、与同类企业的标杆对比；这类职能对企业突出的作用表现为支持业务经营决策、帮助业务部门改进经营业绩、提供业务与财务相结合的分析与报告。
此类职能多配置在实体运营单位（即经营类子公司和事业部），通用的岗位名称是财务分析或经营分析，在E&P这种美资公司里常称为FP&A（财务计划与分析），在德法瑞为代表的欧洲公司也常称为ntrolling（财务控制）。
2、控制与合规（中台财务）：包括风险管理、现金管理、融资、内部审计、内控、税务管理；此类职能的作用是管控集团层面的风险，确保合规，杜绝舞弊和制度漏洞造成的损失。
这类职能多编制在集团总部，但根据需要会派驻到运营实体公司现场工作，常见的岗位类别有税务筹划、司库（资金与融资）、内部审计、风险管理、内控、合规管理。中台财务职能是站在集团高度的规划和控制，不包括日常运营中的交易操作岗位，如纳税申报、税务档案保管、资金与票据的结算等。
3、效率（后台财务）：指日常会计核算与对外法定财务报告。在ERP系统运用日渐成熟和普遍的今天，这类职能的作用是通过标准化和简化流程提高效率，缩短记账与关账流程的时间，降低成本。
这种模式下的会计岗位划分与ERP系统的业务循环趋同，按业务流程分配会计岗位，而不是象传统企业财务部那样按会计科目排岗。
从以上分类可看出，真正意义的专才需要依托于管理成熟、岗位职级体系公平的大公司。所以专家人才只能在有限的大公司之间跳槽，一旦失业在市场上不易快速找到合适的职位，但相对高风险也伴随高收益，很多跨国集团支付税务、资金、财务分析总监的薪水远高于中小企业负责全盘财务的经理和总监。即便是传统的会计核算这条线，尽管面临被ERP系统取代和共享服务模式下的裁员，但也仍会有高薪岗位向这方面的专家伸出橄榄枝。
《十年涨薪30倍》中举了一个例子：有些财务共享服务中心的职位薪酬非常高，比如区域级的会计流程专家年薪高达70万，但这种岗位要求的技能早已超出会计核算的范畴，不仅需要带领几十人的团队进行日常会计工作，还包括建设与改进整个业务流程和制度，并将这种变革与不同职能、事业部、国家的高管层沟通，还要对ERP系统中的功能提出改进建议……显然这些工作已经具备业务流程再造的性质。这就是在后台财务职能中典型的专家岗位。
选择通才，虽然低风险但也很可能低收益，在市场上选择职位的余地大，但薪水高低不齐，在业务简单的中小企业做全盘财务的负责人薪水没有大公司财务负责人高，毕竟小公司的财务职能没有大公司那么复杂的专业线，同样是做广，复杂程度也无法与大公司相比。所以，到底是要做能快速找到工作但工资可能不高的通才，还是要大公司专家岗的高工资，就要看自己的本事喽。
所以，如果从降低职业风险的角度讲，财会人员在工作的早期比如前5年最好先做广，即积累更多专业线的操作性职责经验，然后再根据自己的职业兴趣和所在公司的岗位职级体系选择是做专，还是继续做广，比如去专业线不太复杂的中小企业，再逐步过渡到大企业历练成为负责全盘财务职能的财务总监。
关键的问题是你必须明白：不论三种财务职能中的哪一条线，专家技术和专业见解虽然依赖于持续长久的经验积累，但不是在这一领域做到多少年就一定能形成洞察力。所以选择做广还是做专的道路并不重要，重要的是我们走在自己选择的道路上秉持专业至上的态度。
