获取客户是公司销售业务的起点，也是做商品/服务销售行业里的第一个门槛（销售渠道），如下图所示：
我们可以简单去拆解获取客户的流程节点：拿到客户信息（位置或者联系方式等）→与客户初接触（不管是线上还是线下的方式）→与客户的再接触（可能是多次，也可能一两次接触下发现客户无意向，使流程在此处终结）→客户签约下单（到这个节点才算真正获取一个客户）→……（之后可能更多关注客户复购与销售增长等问题，即低价值客户到高价值客户的转变）。
从这条流程来看，我们可能需要反复接触客户，才有机会让其签约下单。那么，从潜在客户到低价值客户（下首单）的过程中需要解决哪两个问题呢？
其一，怎么拿到真实可靠的客户信息（销售线索）？其二，如何确定哪些客户值得反复接触？这两个问题都指向一个核心宗旨：提高人效，接触不真实可靠的客户信息和无意向客户，必然会浪费人力和时间。
对于第二个问题，我们可以抓取两个关键词：值得+反复。这两个词透露出的意味是销售投入精力的客户（反复接触的客户）是有可能签约下单的，也就是说有的客户不可能签约下单。不同客户之间出现了差异（签约下单意愿不同），客户差异实际上就是客户特征。
结合CRM的理论知识与个人理解，我画了一个CRM中销售线索初转化的漏斗模型，如下图所示：
再次结合上文提出的两个问题以及上图，其中第一个问题考虑的是如何获取真实可靠的“销售线索”。由于各公司业务不同，获取销售线索的途径可能不一样，我先抽象一句话：商品/服务销售对象就是公司的客户，可以基于客户的特征（比如聚集的地理位置、活跃的网络平台等），选取最恰当的方式去获取客户线索。
我所在公司商品销售的对象是便利店，基于便利店固定的地理位置以及活跃平台，我们通过技术手段从地图软件上抓取相关便利店信息，或者销售团队以“扫街”陌拜的方式将便利店信息录入系统，前者为辅，后者为主。
获取客户信息时，往往容易出现销售虚假作弊和重复的数据。后者往往能利用系统相关规则避免掉，比如采集能唯一识别客户的字段（组织机构代码、营业执照号、手机号），我们起初是通过营业执照号+手机号2个字段唯一识别客户，最后发现有很多客户不愿意提供营业执照甚至没有营业执照（特别是夫妻小店），后来改成只用手机号唯一识别客户（这给销售和客户串通骗取新客户优惠大礼包埋下了隐患，即用多个手机号为同一个客户注册账号骗取新客户优惠大礼包，这种恶意行为还会增加大量重复数据）。
为了控制虚假重复数据，我加入审核机制，先用系统规则过滤一遍，再用人工审核机制过滤无效客户信息，最后还处理了一批作弊的销售以“杀鸡儆猴”，慢慢将问题控制住。
第二个问题考虑的是“商机鉴别”中如何将“有差异”的客户识别出来，尽量保证销售“反复拜访”的是可能签约下单的客户。结合我所在公司的情况，我们的销售团队习惯按照客户意向和客户潜在价值两个维度综合判断，将客户分成A（好）、B（一般）、C（差）三类，这种分类方式是纯经验主义的主观判断（优缺点明显，优点是方便销售本人管理和识别客户，缺点是由于销售经验和主观判断的差异性，同一个客户在销售甲眼里可能是A类，而在销售乙眼里却是C类，导致无法从公司层面整齐划一的制定拜访策略，同时还不利于客户的流转等等）。
二、让更合适的人拜访客户如果仅从销售专员这个层面考虑，上文所提到的线索管理已经满足单兵作战的基本需求，即尽量真实且有价值的销售线索。那么，是否还有超越销售专员层面提高人效的策略呢？
上文提到销售之间的差异性以及客户流转两个点，恰恰是因为销售能力模型的差异，使得CRM中需要加入客户流转这种手段，让更合适的人去拜访恰当的客户，这就是公/私海的概念。
公/私海有两条基本逻辑：客户归属权限和掉落机制。
客户归属权限：在某个销售的私海中，客户仅销售本人可见，用来保护销售的客户资源，在公海中的客户所有销售可见，用来给销售补充线索。
掉落机制：上级主管可以将某个销售的私海客户重新指派给团队内其他人，或者销售私海的客户资源在某种条件下自动掉落到公海。
重新指派往往是做团队激励用（比如队内PK），比如上级主管为调动队内积极性，发起PK赛，PK双方以各自某个A类客户作为赌注。PK结束后，上级主管将销售甲（表现差）的某个A类客户指派给销售乙（表现好）。
还有另外一种情况（一般少见），某些销售呈现出间歇性疲软的工作状态，手里大量A/B类客户荒废着，上级主管从公司资源利用效率角度出发，有可能会动用重新指派的权力。
自动掉落属于系统判断逻辑，比如7天未拜访的客户自动掉落公海（我采用的方式），还有常见的销售离职后客户自动掉落公海等情况。
可能有读者会问，因为客户流转的问题，会不会有销售故意把A类客户标记成B类？我们先假设所有销售的能力模型基本相似（确保不会受个人能力影响），然后再说有没有这种销售？
答案是肯定的，不过很少（也有可能是我遇到的案例不多）。据我观察，销售只有可能抱团“欺负公司”，如果一个销售发现公司政策上有什么漏洞，所有销售瞬间都知道了。他们内部貌似是一块钢板，江湖气浓郁，一旦发现有人拿假A类客户出来PK，我估计过后就要夹起尾巴走人了。
从上文来看，识别客户更多是依赖销售团队的主观判断，包括让更合适的销售拜访恰当客户。在业务发展的野蛮生长期，我们没有过多依赖数据去做分析和匹配，套用我们销售曾经说过的话：我们门清、A类客户就是我们的命等等。在野蛮生长期，后台负责业务支持的小伙伴表示且先听你们的，然后暗自研究着如何区分价值客户？
既然说到业务发展阶段了，我觉得有必要提一下，基于我所在公司的业务发展情况，有以下4个阶段：
阶段1：在业务初期，为了获取客户快速启动项目，我们集中全部销售团队做客户新签。
阶段2：当客户存量上去之后，进入业务成长期，我们开始分拨大部分销售去做客情运营，去维护老客户关系，剩下一部分销售继续做客户新签。
阶段3：在业务稳定期，我们集中全部销售团队做客情运营，做精细化运营和公司发展模式探索。
阶段4：在业务成熟期，我们开始着手考虑分拨出一支销售团队，继续做客户新签/激活工作。这个时期，公司基础配套设施逐步完善（发展模式清晰），产能提升，发现需要更多的客户去支撑业务线发展。
可以发现全文至此主要是基于阶段1展开的，阐述了在业务野蛮生长期，从客户线索到反复拜访价值客户再到签约下首单的过程中，CRM辅助解决的一些问题，在系统层面的设计如下图所示：
总的来说，我们第1阶段CRM的目标是：在获取客户的过程中，首要是提高人效（如在客户管理模块中加入客户地图功能，支持销售随时随地查看“周边客户”），其次是采集一部分客户数据用来识别客户，保证在CRM的支持下，让业务先跑起来。
那么，下文更多的是针对第1阶段之后的业务需求。
三、权限与组织架构上文在讲公/私海时（为保护销售私海客户资源），已经提到数据权限的问题。包括我正在考虑通过系统配置电子围栏（地图上划分区域），按围栏区域自动分配客户资源，也必须基于数据权限。
关于电子围栏我简单举一个例子，若：销售小组甲∈A区域，客户∈A区域，有：客户∈销售小组甲。各销售小组有稳定作战区域的概念后就有了“家”的感觉，一方面资源内耗减少，另一方面也代表我们开始进入客户深度运营的阶段。
CRM系统是一个庞大的系统，系统的用户类型多种多样，必然离不开权限管理。一般不同职级员工看到的页面权限不尽相同，目前我们有经理-主管-专员3级，前台就设计了3组操作视图。
另外，CRM中涉及到数据报表这块，各维度业务数据一般需要按照组织架构的树形结构逐级向上归集，这里涉及到数据权限的控制（即谁能看到哪些数据的问题）。关于这块，我之前的文章中已经多次提到，不再赘述，请看下方树状图（建议去翻看我过往的文章读一读）：
这么看来，对页面的权限控制能让CRM操作前台看起来更简洁（多视图），对数据的权限控制能让数据输出更灵活（可以基于组织架构做调整），权限管理是CRM系统中基础却又重要的一部分。
在CRM底层框架中我们可以再次加黑两个模块，如下图所示：
在与销售团队长期接触的过程中，我逐渐发现对他们要敢于定目标、要过程、拿结果，定目标时要打鸡血喊口号，经常要有组内、组间各种PK激励，销售是一时刻都需要刺激的工种（尤其是线下销售团队）。当然，这个观点成立的前提是公司在节约销售人力成本上下足了功夫（比如KPI设置不当，工资上限明显，很容易让销售“不猛不持久”）。
对于线下销售团队来说，“要过程”实际上就是要拜访记录，一般销售业绩和拜访次数成正比，真实拜访次数越多，销售业绩越好。另外，拜访次数间接衡量一个销售的工作状态，比如一个销售一天拜访1次，另一个销售一天拜访10次，我们有理由去猜测前者可能工作偷懒了，但也仅此而已！
在和一个销售主管的聊天过程中他告诉我：“拜访记录这种东西，你要多少我给你弄多少，有什么意义？”，这句话里透露出我们对销售拜访的两层追求：一个是拜访的真实性，另一个是拜访的有效性。如果仅从系统的层面来做，我们只能保证做到拜访的真实性，尽量维护拜访的有效性。
关于保证拜访的真实性：比如在填写拜访记录时获取当时坐标（用来对比客户坐标）、比如只能实时拍摄工作现场照（无法调用相册上传照片），甚至于开除恶意拜访作弊的销售等等（与销售斗智斗勇的案例，可以去看看我之前发的文章）。
关于维护拜访的有效性：什么是有效拜访呢？可以拆成拜访的广度和深度2个层次，拜访的广度指的是每一类型客户拜访的次数是多少？（比如基于RFM模型，我们就有6类客户），拜访的深度指的是经过销售拜访后，客户下单了。未来，我还在想可以基于拜访路径做分析。
基于拜访的真实性和有效性，对应CRM底层框架图更新为：
上图中被加黑的模块有人效分析、拜访管理以及数据仓库-业务数据集市（人效分析中已经开始利用订单相关业务数据）。
关于结果数据这块，我的设计理念是销售专员是管客户的，上级是管人的（数据向上归集，政策向下推进，透过管人实际上也在管客户）。拆解来看就是说销售专员需要时时刻刻掌握客户的销售数据，如需要了解为什么客户在下单周期内没有下单？基于客户售卖条件为什么能上的商品没上？公司新品是否已经推荐给具备售卖条件的客户？等等（销售专员通过客户销售数据的情况，反向做出拜访策略）。而对于上级主管需要随时掌握销售专员的工作状态及效果，如需要掌握团队成员拜访情况如何？（拜访了哪些客户，这些客户的特征是什么），拜访的客户是否有下单？等等，当上级主管掌握下属工作状态以及效果时，能及时发挥管理者的激励作用（正向鼓励和逆向刺激）。
结果数据实际上说的是从大盘、从整体去看客户数据。不管是一线直接冲锋陷阵的销售专员，还是上层管理者，随时都会关注“大盘”的数据，一线销售需要时刻关注自己盘子里的客户数据。
以上，实际上说的业绩报表模块，那么，CRM底层框架图可以更新如下：
从上图来看，需要多提两句：数据报表下的“业绩报表”包含了多维度、更抽象的数据块，一般是上层关注的视图，而操作前台下的“业绩报表”是辅助一线销售团队日常作业用的，数据块简单明了更符合日常作业需求。另外就是报表中涉及到大量数据指标的定义，所以需要用到专门的“运营数据集市”模块。
五、最火的排行榜上文中其实已经有两处提到了激励、PK等词眼。我再把上文中一句话复制过来：对销售团队要敢于定目标、要过程、拿结果，定目标时要打鸡血喊口号，经常要有组内、组间各种PK激励，销售是一时刻都需要刺激的工种。
我记得第一次和销售线下跑业务时，对方和我说过一句话：“如果要做的话，我建议你做一个排行榜，这个挺有用的，我不会让自己落后于别人。”
排行榜对于销售来说真的有奇效，一方面是排行榜的外部激励作用，比如上级主管使用“逆向刺激”策略，时不时发个“xxx倒数第xx”的截图在工作组里，想想排名倒数的销售得多难受。另一方面是排行榜的自我激励作用，比如排名第一的享受着被人膜拜的快感，誓死要保住第一的位置。上游销售龙争虎斗，中游销售背水一战，下游销售卧薪尝胆，可以说排行榜带来了百花斗艳、百花齐放。
从我们页面访问次数排名来看，排行榜永远是访问前三的页面，连我自己都每天关注排行榜，时刻物色着明星销售，暗中筛选有能力的销售作为线下调研对象。
将排行榜模块加黑，如下图所示：
CRM中还有一些辅助模块，比如日报管理、知识库、消息管理、合同管理等等。类似辅助性模块并非一定需要在CRM中实现，有当然会更好。我根据我们的业务需求，只设计了日报管理和知识库两个模块。
日报管理是销售一天工作的总结，可以算是精简版的销售过程数据。知识库是很重要的一个模块，我们将公司背景、愿景、业务模式、服务内容、商品介绍等等资料放在知识库，方便销售随时查看，毕竟只有结合公司业务才能更好地和客户谈判。基于知识库的资料，我们还会经常组织考试，以保证所有销售都了解公司、了解业务。
将日报管理和知识库两个模块加黑后，我再更新一下CRM底层框架图，如下所示：
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