原创 郑淯心 经济观察报
连锁经营企业的核心能力仍欠缺，在科学分析的能力、现代企业制度的建立、对消费者的研究上都要有所加强。
作者：郑淯心
封图：图虫创意
2023年12月，肯德基在中国开出了第1万家门店。除肯德基外，美宜家、蜜雪冰城、华莱士、瑞幸咖啡、绝味鸭脖、正新鸡排等品牌全国门店也已突破1万家。另外多个连锁品牌如古茗、沪上阿姨、甜啦啦等都以“实现线下门店超万家”为目标，加速开店。“万店俱乐部”的概念正在形成。
中国连锁经营协会会长彭建真表示，万店代表行业的集中度在提高。中国企业的连锁化率偏低，“零售行业应该提高集中度，才能给消费者带来更低的价格和更标准化的服务”。
中国连锁经营协会(CCFA)于1997年在民政部注册成立，是连锁经营领域唯一的全国性行业组织，该协会长时间观察、调研中国连锁企业，对连锁企业的发展历史、现况十分了解。
彭建真观察认为，中国连锁经营行业的发展可以划分为三个阶段，目前行业已进入新周期。但连锁经营企业的核心能力仍欠缺，在科学分析的能力、现代企业制度的建立、对消费者的研究上都要有所加强。他认为，消费市场分级特征明显，零售企业不应该再追求服务所有人。
|对话|
经济观察报：在中国，连锁化的概念是何时形成的？可否介绍中国连锁经营行业的发展阶段和特点？
彭建真：我们可以将中国连锁经营行业的发展划分为三个阶段，从1991年至2012年是第一个阶段；2012年至2019年是第二个阶段；2020年后进入了第三个阶段。
中国的现代零售业始于1991年，以东莞美宜佳为国内第一家连锁店的标志。2012年之前，中国的商业超市行业发展迅速，引领了零售业的潮流，其他专业店铺和餐饮业则跟随超市的发展轨迹。在那段时期，不论是全国性的还是区域性的连锁超市，只要开店经营，基本上都能实现盈利，除非出现重大的战略失误。
不同企业的战略选择影响了它们的发展路径，有的选择全国扩张，有的专注于区域发展，但经营水平并没有太大差异。1994年、1995年家乐福和沃尔玛先后进入中国，外资企业在经营能力上确实超过了国内企业。
我们将2012年视为第一个快速发展阶段的终点。此后，连锁百强企业的市场份额逐年下降，2023年的数据显示，这一比例已不足6%。
2012年，超市业遇到了电商的挑战。与西方国家不同，国内线下零售企业疲于应对电商挑战，没有实现核心能力的增长。线下零售企业，尤其是超市，面临客流逐年下降的问题，企业们相继提出了发展全渠道零售的策略。到了2016年，业界普遍发现这一策略难以持续，原因是线上渠道的建立并未吸引足够的消费者，主要原因是线上线下会员系统未实现有效对接。行业开始了数字化转型。
2020年后，行业进入了第三个阶段。消费市场出现了明显的分级特征。各个阶层都有自己的商店类型，面对高端阶层的有SKP、面对中产阶级的山姆会员店和Costco，以及面向低端消费者的折扣店和拼多多等。在这个阶段，我们必须明确目标顾客群体，不能像过去那样，一种业态面向所有消费者。那些定位明确的企业都表现出了良好的发展势头。
我们认为，这三个阶段综合了许多因素，包括经济周期、电商冲击等，这在中国是一个独特的现象。关于新的节点，我们觉得疫情之后，经济明显进入了新的周期，消费市场分级趋势非常明显，因此我们在行业内部也反复提醒大家，一定要专注于顾客群体，不是服务所有人。
经济观察报：现阶段，中国连锁经营企业面临的最大挑战是什么、机遇是什么？
彭建真：在当前的经济周期中，我们需要重视精准顾客的消费分析。全国性的企业必须有明确的市场定位。以美国为例，虽然人们较为熟知Costco和山姆，但美国的仓储会员店实际上有三家，其中Costco定位高端，山姆位于中层，TJX则定位于低端。这三家店都表现出色。在进行全国连锁经营时，企业必须专注于服务目标客户群。例如，沃尔玛在美国被视为面向低收入群体的商店，它一直保持着这一定位。
我们面临的挑战也很明显。企业最核心的缺失能力可以概括为三个。
首先是将零售视为科学进行分析的能力。在美国，无论是沃尔玛还是麦当劳、肯德基，都将零售视为一门科学。例如，沃尔玛在IT方面有着强大的实力，他们每年在中国投入大量资金购买零售应用工具。他们以科学的方式进行决策，而我国大部分企业仍然依赖于领导人的主观判断。以包装问题为例，我们总是认为中国的产品应该更小，但山姆为什么还使用大包装呢？这是经过测试的结论：大包装的效率最高。无论是价格还是消费者购买行为，他们的决策都不是基于主观想法，而是有数据支撑的。
其次是现代企业制度的建立。那些能够跨越经济周期的企业，在建立之初就有了完善的制度。在国内，我们经常听到这样的说法，中国的零售企业讲究的是家文化，只要你能打仗、忠诚于我就足够了。这与现代企业制度的内核不同。在现代企业制度没有建立起来时，企业一旦进行变革，下属都会找到1000个理由告诉你无法做到，因为触动了他们的利益。
第三个挑战是对消费者研究得不够。在早期，零售企业无需研究消费者，生意就做很好。如今，渠道商必须研究消费者，没有捷径可言。协会进行了渠道商的自有品牌产品调查，国内零售业自有品牌的销售占其渠道内总销售额的约4%左右，不敌巴西5%的相应数值，而欧美国家自有品牌销售占比能达到48%到50%。这说明我们的消费者还不信任渠道的自有品牌，他们更倾向于信任全国性的快消品牌，这也说明零售企业对消费者的研究还不够，没有抓住他们的需求点。
经济观察报：2023年很多企业提出要达到万店规模，但过去“万店”好像是一个比较稀奇的词，这个过程中哪些要素发生了变化，过去没有达到万店的困难是什么，现在又具备了哪些要素？
彭建真：经济发展至今，我们已经具备了支撑万店模型的体量和阶段。如果我们深入研究万店模式以及国内国际案例，都会发现几个共同的特征。首先是小店模型，大型店铺不太可能实现这一模式；其次是以加盟模式为主。如今，这两个条件都已具备，一是消费市场更加成熟，二是我们的企业规模已经扩大，有了做万店模式的经济条件。
另外，供应链也有了长足的进步。例如，肯德基和麦当劳早期进入中国时，甚至需要自己种植土豆，以满足其标准化的生产流程。数字化手段的成熟也可以更好地支持加盟模式的发展。今天，万店模式的挑战可能是适应全渠道，因为中国消费者确实越来越依赖于线上渠道。我们需要思考如何适应这种全渠道的消费趋势。
我们发现那些成功的企业都有一个共同点，符合小店模型并进行加盟经营。无论是苏宁、京东，还是便利蜂等，它们提出的口号实际上并未实现。零售企业大多现金流较为充裕，很多企业会将资金投入到其他行业，比如房地产。但像美宜佳这样的企业，专注于零售行业，优化供应链，完善系统，并积极发展加盟商，因此能够稳步发展，没有大起大落。我们仍然认为，企业应该专注于自己的行业，不要将现金流分散到其他领域。
经济观察报：为什么万店在当下变得很重要，你觉得万店的意义是什么？
彭建真：首先，能够达到万店规模的企业，证明其模式是可复制的，且具有较高的品质。这表明其模式具有先进性和可复制性、效率更高、具有竞争力。这一点本身就非常关键。
我们也注意到，当前市场上存在一种不太好的现象。以零食折扣店为例，在资本介入之前，这些店铺通常都能盈利。然而，在资本的推动下，一些企业试图在短时间内迅速扩张到万家店铺，这种快速扩张的做法让我们感到担忧。由于市场竞争激烈，许多店铺一开业就面临亏损，这与早期的良性商业模式形成了鲜明对比。我们担心，一旦资本支持减弱，这些企业能否持续下去。
我们认为，连锁化率的提高是一个好现象，它意味着标准化和效率的提升。然而，我们也希望看到更加稳健的发展，而不是过度依赖资本的推动。从国际经验来看，赛百味、麦当劳、肯德基等品牌都拥有稳定的商业模型，能在不同经济周期下保持稳定的表现。相比之下，中国的企业还未经历完整的经济周期考验。
我们鼓励万店模型的发展，尤其是那些能够使加盟商和总部都盈利的良好生态。这样的模型不仅能够提升中国的连锁化率，还能够促进商业模式的成熟。
经济观察报：未来行业还会有哪些新的发展趋势，今年企业和协会将着重做哪些工作？
彭建真：今年大家关注更多的是如何提升自身的零售核心能力，重视商品力的打造，致力于为消费者提供更优质的服务，同时也关注如何改善对内部员工的服务。
我们还观察到，近年来渠道商和品牌商之间的地位关系发生了微妙的变化。过去是渠道商强势，现在品牌商的日子过得更好了。现在品牌商和渠道商是一种合作的心态，共同开发更好的商品。购物中心也是如此，它们不再像过去那样强势，而是需要与品牌商联动，进行深度运营。当环境不佳时，大家都会回归商业的本质。
另外，我们呼吁线上线下能够公平竞争。例如，过去线下商店的商品不能放在地上，必须放在货架上，但社区团购的商品却是随意放在地上的。这种监管上的差异导致了线下渠道的困难。
此外，协会也会推动ESG（环境、社会和公司治理）的发展，这是一个重要的发展方向。ESG评分高的企业代表了良性发展。我们会在国内推广ESG，并推动商业文明等相关概念，强调契约精神和现代企业制度的建立，这些都是保证企业能够穿越经济周期，实现长期发展的重要因素。
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专访中国连锁经营协会会长：新周期下零售企业应提高三个核心能力原创 郑淯心 轻触阅读原文
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原标题：《专访中国连锁经营协会会长：新周期下零售企业应提高三个核心能力》
