来源：领教工坊（ID：ClecChina）
导言
如果没有超过 30% 的改变就不会有明年 30% 的增长。预算的改变是从 " 想到、认识到 " 做预算的那一刻就开始的，不用等到明年。领教工坊领教，光明乳业原董事长兼总裁王佳芬结合自己在光明十几年的管理经验，谈了她对全面预算管理的理解。与您分享。
又是每年的预算季。
我在光明十几年坚持战略管理，全面预算管理是我们每年重要而又主要的管理工作。
退休后被平安集团董事长马明哲请去负责平安信托投资后管理。在走访完这些投资的民营企业董事长后，我确定把全面预算管理和一把手领导力提升作为企业提供的增值服务项目，因为这是企业的核心管理能力，而一把手是关键中的关键。
01
为什么要做预算管理
公司的全面预算管理是什么？
是公司战略管理的重要组成部分；
是 5 年战略的执行；
是对明年还没有发生的业务发展和经营进行预测后进入的制度化开放的管理。
制定公司全面预算管理的依据是什么？
是公司董事长、总经理对公司战略的尊重和执行，是明确 5 年战略规划的第一年要做什么，怎么做；
是以公司历年经营数据为依据，根据战略要求的提升和调整；
是把明年全部的业务和经营活动分解到每个月，每个产品，每个渠道（客户）和每个地区，每个部门，是把成本，费用全部落实到业务和经营活动中，成为可衡量可考核可分解可追踪的数据化。
他和原来的财务预算有什么不同？
他不仅是财务部门的事，更是公司全部员工参与，实践，总结的事；
他不仅是财务计划，而是需要事前／事中／事后的过程管理活动；
他要根据预算将企业资源加以整合与优化，通过优化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。
他能应对企业的管理跨度加大后，通过一个机制来强化管理的协调。通过制度运行来代替个人的发号施令，是一种制度管理而不是人的管理。
他是一种控制机制，预算作为一根 " 标杆 "，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算的完成程度如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。
领教工坊的兄台们从创业期进入成长期，学习战略管理是一项企业管理的基本功，因为这是从老板个人管理走向公司治理的第一步，战略管理包含着五年战略规划，年度预算，绩效考核。全面预算管理既是战略的落地和执行过程，又是战略规划的循序前进的引领。还因为他代表着大家的根本利益，老板要带头执行和遵守。作为一个制度性的建设，他制约着大家更约束着老板，但又推动着企业持续健康发展。
" 这个全面预算管理听听都复杂，真有用吗？" 振德医疗是我们 1409 组最早最用心做全面预算管理的公司，17 年 10 月小组十几位兄台自带团队在班委的组织下，到鲁建国兄台的公司，一整天时间，一边是毫无保留的分享，一边是小学生般认真地学，大家学到了真经，结下了友谊，回家真干真改变。
02
如何做好全面预算管理
做好全面预算管理有三个关键步骤：第一是预算的制定，第二是预算的执行，第三是预算的达成。
第一，预算的制定
每年 9 月份开始明年预算的制定。
首先是总经理提出的明年要达成的经营目标，然后是达成这些目标，公司需要改变和改革的措施和要求。
第二步是各个经营单位和职能部门要把明年所有的业务和经营活动用数字表达在产品，渠道，地区，明确到每个月，落实到投入产出的成本和费用上的预算表，通过召开预算质询会二上二下的审核，汇总修改后在 12 月中旬前确定公司明年的预算计划。
第三步是把预算的业务和财务指标明确落实到每个部门，每条线，每个员工，然后用绩效合同的方式确定（上下级签字以示严肃）。
预算看似是一个以财务为主的计划，加上全面预算管理，其核心就提升了，他是要以改变改革为重点，要把公司从今天的我们提升到能完成明年公司业绩的我们，这对快速成长和转型中的中国企业都是思想观念和经营理念的改变，是对技术／经营／管理能力的巨大提升。尤其是 " 当产品之路走到尽头也就是品牌旅程开启契机 " 的今天。
预算的改变，首先要从公司总部，从总经理带头改变开始，要坚定持续地优化公司客户结构，优化销售渠道结构，优化组织结构，优化人才结构。" 用自己的今天超越自己的昨天 "，并以此带动公司从上到下的改变和改革，因为这是公司改变和优化最佳时机和切入点。
预算的改变是从 " 想到、认识到 " 做预算的那一刻就开始的，不用等到明年。
我在光明乳业工作期间，特别重视每年的改革计划，我强烈的意识到如果没有超过 30% 的改变就不会有明年 30% 的增长，我会在每年预算报告中提出有针对性的突破改革措施。我记得我们在战略中有一个重要的思想是 " 盈利支持增长 "，我们就每年预算时有针对性的提出财务指标和管理指标，每年进步一点点，几年后盈利的基础就特别扎实。
" 我们公司的高管不愿高增长怎么办？" 有兄台在做预算时会问我，我在光明开始作预算时也有这个担心，但是当我满怀信心地告诉大家我对明年的思考，我们在领先行业的战略下有高增长的有利条件，我们挑战和改变自己可以给公司和自己带来能力和价值时，大家的热情会被你感染和带动，你主动建立高增长的团队有更多资源配置，实现预算有更多精神和物质激励的业绩文化，有你被认同的成就感，这个问题很快就会迎刃而解。
" 各个业务单元和部门的预算是谁说了算？" 是通过二上二下大家民主集中商量决定的。公司有要求，业务单元有思考，经过上上下下的二轮质询，认识统一了目标就清晰了，这是大家一起说了算的过程。因为参与了，所以责任就在那儿了。
第二、建立全面预算过程管理的制度
预算实现是公司全年 365 天全体员工共同努力奋斗的结果，所以过程管理尤其重要。这个过程管理重点要做好三件事。
01， 坚持开好每个月的经营活动分析会、季度会和半年度总结会。
财务部要在每月的 5 日之前把公司上月的预算执行情况做管理分析，在月度分析会上通过各部门各经营单位的同比和预算比，发扬成绩、找到差距，及时纠偏和调整。也要帮助各部门各经营单位建立这个月度管理分析的能力和制度。
总经理要重点检查回顾各业务单位和各部门中高管理层在改革改变方面的工作情况，用心的抓进度抓落实抓实效。
02， 做好月度绩效考评和管理。
绩效考评不是到年底总算账，也不仅只关心数字完成的好坏，重要的是每一层主管要关心下属的思想／认知，关心他们的成长，要指导和辅导下属提升能力，这个工作在于每个月的层层认真考评，认真谈话，你心里有员工，你就会有办法、有能量，就会有好结果。
这里重要的是每一层主管都要关心人，爱护人和尊重人，下属的业务指标就是你的指标，他人的认识提升，能力提高了，业务才会成长，人和业务是同步成长的。
03， 健全和完善信息系统，保证所有数据的实时和在线。
信息系统是完成预算的保证，信息系统完全是要根据公司业务发展不断跟进／完善／迭代，从公司内部到供应商，经销商，客户的链接，从业务到管理，从收集、处理到分析，这是提高企业管理效率的重要工具和手段，丝毫不能马虎和懈怠。
民营企业在创业中习惯看结果，而忽略或没有能力进行过程管理。也有些民企的老板认为我预算说过了就是做过了，做过了就算成功了，其实远没有那么简单。
预算执行这个一年长的时间，这么多人共同参与合作的大工程，没有过程管理很难期望会自然而然的成功。企业管理是个苦活，行为的改变需要氛围，习惯的养成需要时间。我们正在进行的预算制度化建设，需要边实践边总结，需要你用心的在实践过程中发现问题，解决问题，形成新的共识再变成标准。我们可以在执行预算中把过程管理作为是一个系统建设起来，这对公司是一件有意义的事。
有兄台问：" 预算执行遇到问题，我们可以调整／修改预算吗？"
预算是不宜随意／轻易调整／修改的，除非是重要的天灾人祸之类。因为这样，才会有企业家是宝贵财富、稀缺资源这一说法。总经理就是带领大家在不断挑战个人和团队的极限中，达到心理成长和业务能力的增强，我们可以通过周会、月会来解决过程中发现发生的问题，可以适当的调配资源来帮助，但不能随意调整预算指标。
" 如果必须调整，多少时间为好？"
实在是人为不能克服的困难，可以在半年总结时作适当的调整。
第三、创造全面预算管理年度的最佳成果
01， 从上到下必须严格按照绩效合同兑现激励政策。
首先是绩效合同的严格执行和兑现，同时设计一套伴随绩效考评后的奖金激励，加薪鼓励，晋升提拔等激励政策和末位淘汰，降薪降职的惩罚制度。
02，公司要认真总结这一年改革改变中涌现地先进人物和集体。
隆重召开庆功会议，大涨旗鼓进行表扬，发扬和弘扬先进，让奋斗者光荣，贡献者伟大，成为公司的主流文化。
03，领导要盘点人才，重用绩效好，人品优秀的干部，作为新一年预算执行的带头人。
这个时刻考验着董事长，总经理执行预算的坚定性， 千万不能放纵老板个人的随意性和再搞平均主义，要做到不听小道不理谗言，放下自己坚守制度，言必行，行必果。只能根据绩效考评的结果进行奖惩，否则放弃原则的同情心常常会把我们折磨的身心疲惫。是组织就一定要讲公平，公正，公开。坚持绩效合同进行考评始终是公司的原则，这是企业文化的重要体现也是对本年度预算最忠诚的执行。
总结
董事长（总经理）在全面预算中的角色
制定全面预算管理的发起和决策人
和预算指标同样重要的是制定公司改变和改革的计划
建立和直管下属的绩效合同，推动公司绩效、合同制度的落地
建立全年执行全面预算的制度管理体系，从月度经营分析会到经营管理班子的周会
