近年来，随着国家部委大力推进工程总承包，以设计为主导的工程总承包（特别是EPC）模式广泛开展。在美国《工程新闻记录》统计中，世界顶级200家国际设计企业和世界顶级150家全球设计企业中，有近一半是工程总承包型的工程公司。世界顶级的225家国际承包公司中，多数承包商同时也是世界顶级的设计企业。在国内，自1987年原国家计委、财政部、原中国人民建设银行、原国家物资局联合颁发《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设〔1987〕619号）以及近30年的工程实践，从被列为首批总承包试点的12家设计单位情况以及1989年《关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知》（建设〔1989〕122号）扩大的500家工程设计企业来看，工业类项目由技术能力驱动的EPC总承包商主要是设计企业转型而来，建筑市政类工程项目也越来越体现出设计企业牵头开展工程总承包项目（DB）的趋势。
纵观这些企业在所承建的总承包工程中，在工程技术、工期和成本控制等方面具有明显的管理优势，它们依靠自己在工艺和技术方面的积累，通过提升采购、施工和后期服务等综合能力，来提升对工程的整体管控能力，并在实际运行中取得良好的业绩，普遍收到了缩短工期、保证质量、控制和节约投资的效果。但是，在实践中，大多数设计企业组织结构体系尚未适应总承包模式的客观要求，对总承包合同认识模糊不清，管理水平参差不齐，风险控制不力，真正盈利的总承包项目寥寥无几，甚至有的项目出现了巨额亏损。
笔者结合自身工作实践以及国内其他设计公司的项目管理实践，分享EPC工程总承包模式的优点和工作核心，以及EPC合同模式下设计阶段的主要工作和相关要求，提出以设计为龙头的工程公司从事EPC工程总承包项目普遍存在的问题，分析并指出设计企业以及设计人员从事EPC工程总承包项目应该具备的意识和能力，并提出企业做好EPC工程总承包项目的工作建议。
EPC模式的优点和工作核心
EPC模式的优点
EPC（Engineering–Procurement–Construction）模式即设计–采购–施工总承包。在EPC模式中，Engineering是指利用数学、科学原理和现代技术来解决实际问题，Engineering注重科学、结构、机制和工艺等，着眼于实现功能和提高效率，提供最优化的解决方案，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划，以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。设计的深度往往比常规的设计深，资料能够直接用于工程施工。而传统的设计注重创意和美感，关注用户体验和用户需求。Procurement不是一般意义上的建筑设备材料采购，是指由专业设计确定的专业设备、材料的采购，通常包括采买、检验、运输和仓储等工作；Construction应翻译为“建设”，通常包括施工、安装、试车、技术培训等。在EPC模式下，招标阶段在没有施工图的前提下，业主需要提交“业主要求”，说明投资意图和要求，其余工作均可交由工程总承包单位来完成。工程总承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的风险等工程大部分风险。EPC模式在一些规模较大、工期较长，且具有技术复杂性的工程上广泛应用，如冶金、石油化工、发电等有投资回报类项目。
相对于我国以往设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点。
EPC模式的工作核心
与传统的工程承包模式，如DBB（Design–Bid–Build）相比，EPC模式不需要等工程设计完成后才开始招标选择设备材料供应和施工建设单位，当业主的工程建设意向（意图）确定之后，即可委托给EPC总承包商来实施，由EPC总承包商根据合同（业主）要求，围绕工程建设功能定位，以质量、安全和成本为主要目标，以进度为主线，自行组织工程的设计、采购和施工工作，使传统承发包模式中在采购和施工环节才会遇到的问题能够提前到设计阶段加以考虑，很大程度地消除了在设计过程中施工和设备材料供应商无法参与的弊端；充分考虑、汲取、整合施工和设备制造商、材料供应商的优势，并将其体现在工程设计成果中，减少了大量业主对设计与施工单位的协调工作量，减少了信息传递的途径，从而缩短工期，节约业主的管理成本。因此，EPC模式的工作核心就是发挥总承包商的集成管理优势，最大限度地实现E、P、C各环节的衔接，并尽可能地融合E、P、C各方优势，以优质、安全、高速、低消耗、低成本实现项目建设功能目标，使工程建设各参与方的效益最大化，实现项目建设各参与方双赢、多盈，和谐发展的目的。
EPC模式下的工程设计
EPC合同（基于FIDIC）中有关设计工作的规定
关于设计的规定[1]
EPC总承包合同中有关对设计工作的要求以及对设计工作管理程序的规定，一般会在EPC主合同“合同条件”“业主要求”“工作范围”以及“技术规程”或者其他相关文件中进行规定，主要涉及设计范围、设计依据、采用的技术标准、设计文件审核和批准要求、设计责任、竣工文件的编制要求。
设计范围
EPC合同模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。设计范围一般是业主完成概念设计/初步设计，并将设计成果作为合同文件“业主要求”的一部分，以明确工程的建设目的、功能要求和技术标准。承包商在投标阶段根据招标文件的要求完成深化设计，并将深化设计的方案作为投标文件的一部分提交给业主。EPC承包商负责完成项目的最终设计，包括总体布置图的设计和供施工用的施工图设计/详细设计。
设计依据和采用的标准
工程的设计依据和采用的标准一般是根据业主前期的设计成果文件、工程所在国的标准、合同约定的技术标准、与工程建设相关的法律法规、业主提出的或承包商的设计惯例。设计策划以及实施中必须清楚了解业主的要求或惯例，如马来西亚等国不要求做施工静载试验桩。
设计文件的审查和批准要求
EPC合同模式业主有权对承包商编制的与工程有关的任何文件进行审查。若合同要求某些文件业主要进行审批，承包商应按照要求提交业主或业主委托的PMC（监理）进行审核。业主应该在合同约定的时间内进行审批，然后承包商才能开始施工，但是注意应对审批的标准、时间限制、周期次数的限制要作出明确规定。若业主提出修改意见，承包商修改完成后仍需报业主批准。
承包商对前期资料的责任[1]
《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（GF–2020–0216）1.12《发包人要求》和基础资料中的错误：承包人应尽早认真阅读、复核《发包人要求》以及其提供的基础资料，发现错误的，应及时书面通知发包人补正。发包人做相应修改的，按照第13条[变更与调整]的约定处理。《发包人要求》或其提供的基础资料中的错误导致承包人增加费用和（或）工期延误的，发包人应承担由此增加的费用和（或）工期延误，并向承包人支付合理利润。
FIDIC EPC 5.1规定：承包商被认为在基础日期之前已经仔细审查了“业主的要求”，承包商要对设计以及“业主的要求”的正确性负责；除特殊说明外，业主对“业主的要求”中的错误、不准确以及疏漏不负责任；承包商从业主处收到的任何信息，都不能解除承包商对设计和实施工程所负担的责任。所以，有经验的承包商应该在投标之前仔细研读、分析招标文件，对于EPC合同，承包商有义务在投标阶段和中标后的设计阶段要仔细复核合同中业主提供的一些数据、参数等。如果合同中存在某些错误、疏漏以及相互之间不一致，承包商还有修正这些错误、疏漏和不一致的义务。即使合同中没有规定，在国际合同实务中往往视这项内容为承包商的默示义务。
从以上两个不同的合同文本可见，国内的工程总承包对前期资料的责任业主大些，对目前我国招投标时间短，投标人没有足够的时间或充足的信息仔细审查和核查前期资料、开展设计、风险评估以及费用估算工作的情况，对工程总承包商来说是相对公平的。
设计阶段的主要工作
EPC总承包商应按照《建设项目工程总承包管理规范》《建设工程项目管理规范》完成总承包合同要求完成的设计工作，EPC模式下的设计更应该关注限额设计、优化设计、与采购和施工的接口管理，具体工作如下：确认招标文件中设计规范和资料的充分性与完备性；检查、核实初步设计/基础设计文件，如有必要改进基础设计包；进行设备、材料详细的研究、分析和计算，选择材料、设备型号、尺寸；现场调研、详细勘查测量；完成技术规范、数据表（DS）、材料采办文件（MR）、施工说明书、图纸等详细设计文件/施工图资料；提供项目执行计划；参与供货商和分包商评标；为分包商和供货商的二次设计提供技术支持；检查设备供应商提供的设计文件和图纸，将其并入到设计文件中；工程界面确认，与其他承包商合作，做好工程衔接工作；准备、升级和签发技术文件登记表（TDR）；审查设计文件是否符合质量保证和HSE要求；提交规范、计算书、图纸、施工说明书、进度计划、试验结果等给业主审批；对主要设备提出性能测试要求；准备试运、操作、维修、安全、质量测试、性能测试手册；对业主操作人员进行培训；施工、试运、性能测试阶段提供现场支持。
完善的设计管理程序
承包商将整个设计阶段的文件归类；规定哪些文件只是提交，供业主知情或备案；哪些文件需要业主审核，明确审核期限；哪些文件需要业主批准，明确批准期限；设计文件审核或批复的最终循环次数。必须将上述规定纳入合同关于设计管理的规定中。
EPC模式下设计阶段工作的相关要求
EPC模式中的设计还应包括整个合同承包范围内工作内容的总体策划和协调工作，由于我国长久的设计与施工职能的脱节以及设计取费低的事实，造成了设计产品不考虑工程造价，设计产品质量不高或低劣，设计图纸粗糙，甚至设计错误百出、可施工性差，对工程整体缺乏系统的策划。而在EPC合同中，设计是龙头，是EPC项目的关键，设计对EPC项目起着主导作用。设计工作是EPC项目能否成功、承包商能否盈利的前提条件和最为关键的因素。所以，对于设计转型企业，应该转变原有的设计理念，快速掌握EPC的含义、基本原则、主要内容和特点，提出对EPC模式下设计工作的管理要求。
一是改变原有的设计理念。由于原有的设计取费标准跟工程投资关联，投资越大，取费相对越高，再加上设计终身负责制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注工程造价。设计人员往往过度设计，加大设计裕量，产品通常是“肥梁胖柱”，壁厚能用20毫米不用18毫米，结果就是工程造价与实际产品的价值脱离。而EPC工程往往是固定总价合同模式，设计对工程的投资影响极大，所以应该合理诊断确定工程设计标准，优化设计，使工程投资的效益最大化，提倡深度解读“业主要求”，提供的产品满足业主（或者规范）最低要求即可，最大程度节约成本。因此，在设计策划/设计原则阶段就要编制设计基准报告，确定设计基准，即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也更多从投资效益出发，对成本有更多的关注。
二是加强设计输入资料的确认和控制。虽然我国的法律法规都将工程设计输入资料的责任交由业主方负责，如《建设工程质量管理条例》《建设项目工程总承包合同（示范文本）》等都规定了“发包人向承包人提供勘察设计需要的项目基础资料，并对其真实性、准确性、齐全性和及时性负责”。这些法律法规的长期遵守和使用都造成了国内的设计单位、设计人对输入资料的管控不太重视，把这些风险归结于业主。但是，在现实的工程中通常发包方提供的设计输入资料过于简单，往往要求（或需要）设计人员现场收集。笔者在工作检查中发现这些资料普遍都没有经过业主确认，而在设计和施工中往往由于业主改变要求或收集的资料不全，甚至错误导致大量变更，但得不到业主的赔偿。特别是若执行的合同是FIDIC，其规定“发包人提供的项目基础资料及现场数据资料，供承包商参考，承包商负责解释并核实”，更是加大了承包商的风险，这些必须引起广泛重视。
三是解读合同文件，找准设计红线（Scopeof Work），加强工程产出物范围管理和控制，防止范围蠕变。由于原有的设计取费标准跟工程的投资（范围）相连，另外工程设计合同往往对工程范围描述简单，再加上工程设计范围对付出的人力资源成本变化有限，所以设计企业对工程的范围界定不严，也疏于控制。但是，EPC工程总承包往往是固定总价合同，其前提应是工程范围清楚明确，在实际过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理。但是，在国内外有些工程中业主往往用初步设计资料甚至可研报告，其工程范围尚未完全明确的条件下却要求采用固定总价合同。实际营建时总承包商除了承担合同明确规定的风险外，还承担着更多的工程量变化风险，且获得的索赔机会很少。所以，对于固定总价的EPC总承包合同，承包人必须严格解析、明确合同中的工程范围。
四是仔细分析合同条件，与业主沟通和确认在初步设计/基础设计的基础上是否允许设计优化/代案并实施。EPC项目投标时，业主在招标文件中一般以初步设计/基础设计包的形式，对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明。以设计为龙头的EPC承包商的优势就是可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用。在工程策划和实施中，承包商应充分利用其自身优势，与业主充分沟通并明确在保证项目目标的前提下设计优化方案，确定限额设计目标，通过可施工性分析，优化设计方案来降低项目成本，从而增加总承包企业的利润空间。
五是深刻理解EPC≠E+P+C。EPC是一个深入交叉、快速跟进的工程，提倡的是设计、采购、施工的紧密结合。设计企业往往技术意识过于强烈，而忽视业主及施工方的设计优化建议。EPC承包商应该通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，处理好它们之间大量的衔接问题，防止设计和采购、设计和施工之间脱节、扯皮现象的发生，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期。更应该全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。笔者以前从事的某工程放空火炬塔，塔高约120米，初步设计是一体化结构，施工图设计改为三段式，从而将投标时的安装塔吊850吨位降为350吨位，节省施工费用近250万元。
六是在工程设计中要提倡三维技术（如建筑信息模型BIM）的应用，要将传统的设、校、审过程转变成30%、60%、90%多专业协同审查，逐渐消灭因专业和专业间的设计失误而造成的错漏碰缺；广泛利用其具有可视化、协调性、模拟性等特点协同专业配合，统一设计和施工的协调性，减少施工返工和剩余材料，提升项目生产效率、提高设计质量、保证施工质量、缩短工期、降低工程质量成本；广泛使用模拟技术、仿真技术，实行模块化设计使工程项目的设计重心前移。
设计企业做好EPC工程总承包项目的工作建议
二十多年的转型之路，使我国的石油化工、冶金、水利水电、公路铁路等行业一些大型设计院在工程总承包方面业绩显著，管理模式已经相对成熟，初步建立了与工程总承包功能相适应的组织机构、建立了工程总承包的项目管理体系，掌握并拥有先进的项目管理技术，培养了一大批工程项目管理人才。但是，这些转型企业与国际上从事总承包工程的设计咨询公司相比，在设计组织、设计体系、标准和规范、设计理念、设计习惯、设计文件等各个方面存在较大差异，还不能够很好满足总承包工程的相关要求，总承包之路任重而道远。
加大对设计人员的培训力度
目前，我们的设计人员还普遍停留在纯设计项目的思维方式，对工程总承包的认识和理解还广泛存在着差异，还没有深刻理解EPC≠E+P+C，在项目策划和实施中仍然存在着设计与施工脱离的现象。因此，要做好工程总承包，亟须对全体员工特别是设计人员进行观念、理念以及技术能力的培训。
一是要充分发挥设计的主导作用，进行限额设计和优化设计。EPC工程总承包商工作的重点就是要把工程的造价控制在批准的限额以内，而其中的设计阶段是工程造价控制的重点。设计阶段费用虽然只占建设成本的2%～4%，但对工程造价的影响可达75%以上[2]，是项目成本控制的关键与重点。设计质量直接影响工程造价和建设工期，直接决定施工成本的投入。在该阶段常用的造价控制方法中，运用限额和优化设计对工程造价的控制尤为重要。应将限额和优化设计与价值工程中的功能分析相结合，既要做到以最少的投资换取最大经济效益和社会效益，又要在这个前提下搞好每个阶段的限额和优化设计，从而达到合理降低工程造价目的。严格遵守初步设计方案及概算投资限额和优化设计，既要有最佳的经济效果，又要保证工程的使用功能。这就需要设计者选择技术先进、经济合理的最优设计，从而保证质量，达到控制或降低工程造价目的。在管理过程中，项目设计将可研报告的设计原则、建设方案、各项控制指标向设计和管理人员交底。
二是专业设计人员要增强工程造价意识，在拟定原则、技术方案和选择设备材料过程中应先掌握以往工程的参考造价和控制工程量以及保证使用功能条件下进行设计[2]。设计人员平时也应多积累各种工程资料，在设计中反复修改设计方案，对较多的典型工程进行组合性比较，探索造价分配的合理方式，找出设计方案的可行途径。促使设计人员为赢得市场而深入研究、集思广益，不断开拓创新。造价和设计人员在设计过程中紧密配合，发挥各自优势，有效地确定设计限额，加强设计人对造价指标的理解和市场价格的了解，要求设计人在限额指标范围内开展设计。因此，EPC总承包商应发挥设计的龙头作用，强制推行“限额设计”“优化设计”的现代工程理念。
三是EPC工程总承包商应积累工程实例资料，通过培训和案例分享，了解项目实施各阶段容易发生的问题，使全员增强风险意识，风险管理必须贯彻在项目实施的全过程。在投标和合同签订阶段，分析项目可能发生的风险。在项目执行过程中，不论在商务或技术方面，往往都会发生许多新的情况，伴随产生新的风险，项目各级管理人员应时刻针对投标时的风险因素识别，检查风险的发生情况和处理措施是否妥当，及时总结分享风险管理的经验教训。
着力建立适用的项目管理体系，指导项目实施
一是PMI认为一个企业要保证项目的持续成功，个人能力与组织能力是两个前提因素，要提升项目管理能力，就要从个人能力与组织能力两方面进行提升。组织的项目管理能力就是组织在流程上、组织结构上、文化上是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人到了这个组织，都能按照预定的流程，在组织平台上对项目进行管理，这样项目管理就依赖于组织体系，而不是个人，任何个人的去留，对企业的影响不大。
二是工程公司要以项目管理为中心，项目管理体系是工程公司项目运行和管理遵循的规则。组织机构要按项目的需要设置、资源配置要保证完成项目的需要配置、按项目管理的需要而建立管理体系。设计企业转为工程公司，必须根据流程再造的原理，建立系统的项目管理工作程序和作业手册，改进项目管理方法和手段，构建项目管理体系，使项目运作的体制、程序、方法等符合工程公司从事工程总承包业务的需要。
三是企业建立项目管理体系是转型企业的首要工作，以保证工程项目管理质量，提高项目实施的效率和效益，项目管理体系应覆盖产品实现过程和项目管理过程。解决公司行政管理和项目管理团队间如何分工、如何管理的问题，解决转型过程中领导层无奈、管理层无法、操作层无从状态的有效方法，是企业项目管理能力的体现。
四是对于具体的工程项目，建立有效的、适用的项目管理手册，能够进一步明确项目管理的目标、岗位设置的基准和工作标准，有效地规范并指导项目管理过程；建立统一一致的项目管理流程和方法，使用通用的项目管理术语，便于沟通，并能够快速有效地培训新员工，规避项目实施过程中的管理风险，从而对项目成功提供质量保证，展示项目团队项目管理的实力。
建立可靠的项目管理信息系统，提高项目运作效率
条件成熟后适时建立统一开放的、适用好用的信息化操作平台，使工程总承包项目在实施过程中产生的大量业务流和信息流快速处理，有效释放人力资源和消除信息传递失误，建成实用的项目管理信息系统，统一项目编码体系、统一业务流程、统一工作模板、统一架构、统一平台，提高工作效率和资源投入产出率。同时，加强EPC工程总承包项目管理各类数据库建设，通过工程项目实践广泛收集信息，整理建立风险因素识别、工程造价、技术文件与标准设计、标准规范与法律法规、各类应急预案、分包商与供应商、工程管理基础文件、典型总承包工程文件等数据库，实现全公司范围内作业标准化和管理标准化，基础数据库共享，管理模板、作业模板等结构化信息资源共享，质量、风险隐患、成本控制等非结构化信息资源共享，并通过具体工程项目的实践应用不断修改和完善，服务项目管理团队全面提高工作绩效。提高公司项目管控能力、多业务协同工作能力、资源整合能力和资源共享水平，为生产经营辅助决策提供信息资源。
结语
工程总承包是国内外工程建设市场分工的必然趋势和发展的主流模式，在建立以设计为主导的EPC模式中，设计转型企业除内部管理机制变革外，还必须以项目管理为核心，首先做建设单位的参谋；其次加强与施工承包商、设备制造商、材料供应商及其他设计企业的资源优化整合，减少中间管理环节，把资源最佳地配置、整合到工程项目上，在加强项目管理能力、管理水平不断提升外，还要致力于专有技术的掌握，以实现企业效益的最大化。（本文作者马立红来自中国石油工程建设有限公司）
参考文献
[1]张水波,何伯森.FIDIC新版合同条件导读与解析[M].北京：中国建筑工业出版社,2003.
[2]李可,高虹.总承包商对固定总价合同的风险控制和管理[J].建筑科技与管理,2009.
