继党的十九大报告明确提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”后，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）推出对标世界一流管理提升行动（“对标行动”）的专项改革行动，“对标世界一流”成为国有企业财税部门的关注重点。2022年2月底，习主席在中央全面深化改革委员会的会议上强调，加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业；2022年3月2日，国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），为中央企业乃至大型企业进一步提升财税管理水平提供了体系化指引。
《指导意见》立足于新发展阶段要求和信息技术变革大势，形成了“1455”的财务管理体系建设框架，即围绕一个目标，推动四个变革，强化五项职能，完善五大体系，内涵丰富，既高屋建瓴地提供了财税管理的目标、方法论、转型重点等，又立足实际列明了具体的工作职能。国资委在《指导意见》中第一次明确提出税务管理是需要强化的五大职能之一，并对税务管理职能提出了以下明确指引。
《指导意见》明确了大型企业税务管理职能的建设方向，而德勤近年来对全球企业税务运营管理发展趋势的洞察也与《指导意见》相契合。我们观察到，随着企业运营模式的转型和外部监管方式的变革，管理层对税务管理的战略价值日益重视。税务领导人需要逐步承担起以下四类角色，助力企业在新环境下的生存和发展：
“催化剂”——增强业财税协同，促进业务模式优化，对战略和财务目标的实施起到催化作用；
“战略家”——在重要业务和长期战略上体现税务领导力，提供建议和规划；
“管理者”——精准报告企业财税状况，进行风险管控；
“执行者”——平衡能力和人才、成本和服务水平，履行税务部门的核心职能。
根据《指导意见》的精神，企业可以从更广泛的视角思考税务管理职能，并将税务管理职能提升作为重点目标。
世界大环境下，颠覆性和不确定性与企业共存，大型企业都面临着愈发严格的税收合规遵从和政府监管的挑战。而在国内环境下，2021年3月中共中央办公厅、国务院办公厅发布了《关于进一步深化税收征管改革的意见》，明确提出建设以服务纳税人缴费人为中心、以税收大数据为驱动力的智慧税务征管体系。在此背景下，金税四期工程正式启动，通过“以数治税”理念的贯彻落地，直接对大型企业税务管理发展带来了新要求、新机遇和新挑战。税务局的征管手段全面转向数字化，举措包括：①全面推进发票电子化；②建设新一代电子税务局进而持续改进企业的办税缴费方式；③建立健全新型监管机制，引入动态信用等级分类和智能化风险监管；④加强重点领域风险监控，充分发挥大数据作用，提升对税务风险事前事中的精准防范能力；⑤协作推进会计核算和财务管理信息化。
外部征管环境的变化，给大型企业的税务管理带来了新的课题。大型企业在税务管理中通常会面临以下挑战：
集团、分、子公司管理架构不清晰、权责不明，导致总部对于分、子公司的管理能力和风险控制能力偏弱。
税务管理流程不完善，风控制度缺失，业财税流程融合度不高，税务流程变革滞后于业务发展。在目前外部大环境快速变化和新政策层出不穷的背景下，税务团队不能及时参与企业重要业务决策并从税收角度提供有益建议、或提前预判/控制税务风险，导致企业税务风险管控不力，造成声誉和经济损失。
信息化能力不足，信息系统、业务系统等互联互通不够，存在数据孤岛，制约了税务管理水平的提升。
资源不足（缺乏相关资金、技术或人员支持），导致税务管理提升变革困难等。
为应对现有税务管理的挑战以及税务管理职能转型的客观需要，大型企业应该采取行动，将挑战转化为机遇，根据《指导意见》的指引，积极推进税务管理转型，建设世界一流税务管理体系。
三、如何推进税务管理转型，建设世界一流税务管理体系我们认为，一流的税务管理系统应建立“一体两翼三大支撑”框架，其中，“一体”的定位是从税务管理角度反映企业的价值创造，“两翼”的定位是引导、保护企业的价值创造。而组织架构、人才与职能和信息系统应作为三大支撑能力。企业在税务管理过程中应分拆具体管理内容，包括税务战略管理、运营管理、风险管理、税务报告和业财税分析，并基于企业发展所处的不同阶段及工作重心，选择税务管理职能在某个时期的重点工作和亟待提升的领域，从而制定管理提升行动方案。
例如，当企业认为三大支撑中的信息系统能力不足时，可以通过建设税务信息化平台及实施配套综合措施，来提升税务的运营管理、税务报告、风险管理，并可与业财部门的数据进行深度融合来提升业财税分析能力。具体来说，通过税务合规申报自动化和财税数据池建设，提升税务报告自动化和业财税分析能力，能够有效反映价值创造；通过线上流程管理来标准化业务流程和明确管理节点，提升税务运营能力，进而引领价值创造；以财税指标为抓手、高效预警税务风险管控，落实价值保护职能。在金税四期建设以及税务运营转型的大背景下，越来越多的大型企业正在寻求数字化解决方案，以推进税务管理转型，建设一流税务管理体系。
案例——某大型国有汽车制造企业A公司A公司总部税务管理团队仅3人，既需要对接千户集团计划、重点税源监管等多项外部检查工作，又需要指导数百家成员单位的税务运营，任务繁重。近年来，A公司各单位频繁收到税务机关风险提醒函，A公司无法有效管控风险敞口，面临查补税款、缴纳滞纳金的被动局面；同时，目前依靠人工方式难以及时收集、精准分析海量财税数据，税务管理职能的战略价值难以体现。
经过充分论证，A公司将税务信息化建设作为税务管理转型的突破口，自上而下逐步建设税务信息管理系统，以提升风险管理和业财税一体化：①已建成的一期项目，围绕总部税务管理诉求，建设了集团涉税数据池，并在此基础上开展了税务风险监控、税务数据分析、税务运营与知识管理；经过一年多的运行，已实现了快速准确归集下属单位涉税数据，快速提炼重要决策指标的目标，并依托系统采集的数据及内置的100多个指标，实现了对前期税务机关下发的千户集团风险清单的全面覆盖，有效遏制了税务风险高发势头；②二期项目正在筹备中，将涵盖发票管理、税费申报、专项税务事项管理等，预计将促进业财税融合和规范化，提升各成员单位的日常税务运营质效。
在内外部因素的共同作用下，中央企业和大型企业税务管理职能的重要性凸显，以《指导意见》为契机，企业应把握机遇，积极推进税务管理转型，建设一流税务管理体系，助力建设世界一流企业。
德勤服务众多世界一流企业，在税务管理领域拥有丰富的经验，同时从遍布150多个国家和地区的全球网络中广泛汲取数据和调研结果，可助力企业推进税务管理转型，建设一流税务管理体系。
